2014 年春节刚过，陈仕又义无反顾的参加电商圈的聚会，为此他推掉了周三的公司例会。「对我来说，现在最重要的是找准方向，五年后我还能做什么?」陈仕，一名从事传统服装十年的经销商，在北京代理了 5 个品牌，运营 60 多家商场专柜和门店，年销售规模近 2 亿元;2008 年开始关注电商，但只是简单地尝试。近两年，他的全盘营业额已经开始停滞不前，计划关闭几十家亏损店铺，还要放弃两个发展不力的品牌。作为一名传统经销商，陈仕开始困惑：未来在哪儿?
也是在 2008 年，杨晓含和丈夫重新规划了二人的分工：丈夫负责生产，她主抓销售和财务。那一年，苦于传统的渠道销售难以打开局面，杨晓含尝试着开了一家淘宝店。从注册店铺开始，每个环节她都亲自参与，后来逐渐扩大到天猫、淘宝、京东、阿里巴巴等电商平台。如今，杨晓含和丈夫创建的「Checkedout 多米来」已成为天猫销量第一的餐饮厨服品牌。「行业数据能看出来，餐饮厨服的市场空间非常大，未来有百亿规模，但没有领军品牌。多米来现在是行业内做得最好的，也才 1 个亿的规模，未来还有很大的提升空间!」与陈仕不同，杨晓含清楚未来的方向。
陈仕代表了一个群体——经销商，杨晓含则代表了「品牌商」这个群体。随之而来的是另一个群体——平台方。在这个瞬息万变的时代，角色的职能与位置自我革命，怎样抓住未来的观点也数不胜数，但通过一些案例我们还是会隐隐碰触到命脉的规律。
经销商、品牌商、平台商发展的核心目标
电商时代经销商：切换电商模式基因，释放线下营销功力
几年前，品牌商做电商必考虑的一个问题是：如何避免线上线下冲突?这个问题其实有个隐含前提，就是品牌商想要保护经销商的利益。时至今日，完全可以有点更大胆的想法：如果品牌商不想保护了呢?手机行业的小米没有经销商，汽车行业的特斯拉没有经销商，家居行业的科宝没有经销商……还有多少行业可以没有经销商?
于是经销商开始思索：
我这个行业可以没有经销商吗?
如果要被革命了，我还有多少时间，我该怎么办?
经销商的「自我革命策略」：
如果货品吞吐量是品牌商不可忽视的量级，也就是有绝对优势的大经销商，那么可以不用担心生存空间，但也要高度关注时间轴，尽早启动更容易获取电商时代的资源。
一般而言，如果品牌厂商在电商时代做直营成本依然过高，则还会借助经销商模式实现共赢共生。尤其是倚重配套服务的行业(例如家居家装、大家电、餐饮等)，遍布各地的中小经销商依然有生存空间。需要积极转变思维，配合品牌商的电商时代战略举措，发挥自己的角色能量。
