在2014易观电商大会上，苏宁副董事长孙为民做了一个名为《电商平台巨头转型后的创新版图》的演讲。在演讲中，他提到苏宁现在正在发生的变化，这个变化不仅是平台的策略的变化，更重要的是苏宁对于互联网认知的变化。或许，这能成为我们从财务之外对这家传统零售巨头的新认知的开始。
我想跟大家分享两方面，第一个把苏宁这几年走过的战略性路径跟大家分析一下，第二通过我们战略路径的过程做一些思考。
苏宁的转型
在1999年，我跟当时中国B2C先驱性的人物一起交流，他提到未来经济是鼠标加水泥的模式。当时我认为鼠标加水泥不能融在一起，因为鼠标是想点哪就可以哪，但水泥不是想运到哪就运到哪。最后我们没有走那条路，走的线下连锁的道路。
从07年以后，我们明显感觉到线下连锁受到两种势力的挑战。一方面线下连锁的成本迅速上涨，产出开始出现徘徊的状态。如果去看1999年的环境，我们会发现那个年代开店成本非常低。但07年以后，随着整个中国房地产迅速的攀升，很多企业的流量成本越来越高。而另一方面，在互联网崛起的情况下，互联网的渠道分流已经成为不可逆转的趋势。
在这样的背景下，我们开始了互联网渠道的打造。我们打造了线上的苏宁易购，打造苏宁连锁，开始两条路走路。
今天来看，这种思维方式还是比较简单的。当时我们认为，有一些消费者在线下，有一些消费者在线上。我们做两个渠道可以同时进行消费者的拦截，进行不同模式的销售。但随着我们大力度的推广线上的时候，实际上我们发现，双渠道的策略越来越不靠谱，这种不靠谱尤其是在移动互联崛起之后体现得越来越明显。
互联网对实体渠道的分流，从07年到2010年再往后已经成了不可逆转的趋势。在这种情况下，我们又进一步加强了两个渠道的融合。在2012年我们规划新的路径的时候，我们开始思考苏宁到底做什么?
一开始我们讲到全品位，全渠道。
2013年年初，我们做了企业名称的变更，苏宁电器到苏宁云商，开始了线上线下的融合。
相比名称的变更，企业内部的融合是非常困难的过程。融合首要解决的，就是企业内部阻力的问题。在过去，两个渠道互掐。不过还好，由于有统一规划并不混乱。但真正到要变成两条腿交叉的时候，还是有一定的难度的。因为这个过程中，我们首先要进行采购融合，然后就是价格融合。
按照计划，融合之后就是开放。不管线上线下怎么融合，最终还是要开放。开放是借鉴互联网模式，现在不能一次性做出评价，但我们至少是朝着传统企业向互联网企业过度的路子走的。
