最终超市面对的客户将是线上线下两栖客户，会在线上买日用品、专卖店买化妆品、超市买生鲜、乳制品、食品。
对于线下超市，新商业模式在于：
(1)发展生鲜、中央厨房、净菜、熟食，加强冷链对乳制品配送能力。统一菜场，减少生鲜产业链环节，从而拥有价格优势以集客。此类目前的代表企业有永辉超市，大润发。
(2)发展O2O业务，发挥线下优势，从而满足客户对生鲜、食品即买即用的需求。线上优势是没有门店租金成本，送货上门，货到付款。可以对洗化类、日用品类商品，进行线下订货线上销售配送，或者线上销售、线下提货的商品可以加价销售。
(3)减少线下开大店的模式，嵌入社区，以满足线下消费者对便捷性、即买即食即用的需求。缩减租金成本，利用生鲜集客能力引流客户到线下，发展店内日用品类、洗化类门店内虚拟销售。
(三)专业连锁：面临巨大线上冲击，移动虚拟运营商带来新商机
对于专业连锁企业而言，品牌优势无疑是其的重要竞争力，像苏宁、国美、天音、爱施德、迪信通等，他们拥有多年的物流配送经验，并和厂家保持了密切的联系。但3C产品、大家电过于标准化，容易受电子商务冲击。实际情况是，京东、腾讯等网商冲击巨大。国美有出售意愿，苏宁的战略混乱，前景不容乐观。而苏宁和国美门店并购价值是其重要的资本价值。未来专业连锁的机会在于分享移动互联网红利。移动通信转零售业务是垄断行业，移动运营商引入民营企业，成为有终端渠道又有移动运营牌照的公司，协同效应大增。爱施德、天音或有可能在移动通信转售起死回生，并再创辉煌。
专业连锁业态SWOT图
(四)便利店：利用门店发展高毛利信息、广告业务
便利店嵌入社区，拥有稳定的客户。但增值服务(代收水电费、公交卡充值、还信用卡、代理火车票航空机票、彩票)，网商开始进入，而且更有优势。虽然本身商品有一定毛利，但在租上涨、人工上涨过程中，仅能获微利。实际在北京、上海、广州、深圳等地，并不太赚钱。代表企业包括7-11、全家、红旗连锁等。对于便利店而言，未来的机会在于城镇化过程中消费升级。有嵌入社区的优势，便利店可以做信息传递中枢，卖广告和信息业务，如彩票、招聘、房屋中介租赁信息。
(五)品牌：品牌碎片化，面对完全竞争的新格局
对于品牌商而言，已有品牌的历史沉淀和过硬的质量可以使得其获得客户信赖、获得商品溢价能力。但品牌适用客户群有限，无法对价格敏感型的大众客户形成忠诚度。尤其是在网商模式下，品牌生存环境从一个相对封闭的竞争市场转化为完全竞争的市场，不同品牌商提供了大量非常类似的同质商品，让消费者有丰富的选择空间，以往的高价策略完全不能适应新的环境。李宁的品牌就是一味的坚持高价才产生危机，没有及时实行像优衣库、Zara等那样的平价策略。另一方面，品牌的生命周期在缩短。
