跑道与选手
唯品会做折扣闪购，最初切入的是服装库存市场。这个模式的库存风险低，卖不完的可以退货;抢购本身也与中国人的消费心理比较匹配。
但唯品会赴美上市时，二级市场的投资者花了很长时间纠缠一个问题：“到底中国有没有足够的库存，会不会到时候就没有库存可卖了?”我们在唯品会A轮的尽职调查中发现，在中国，库存几乎是永恒存在的现象。服装是个万亿级的市场，库存即尾货，占据20%左右，所以就有两千亿。唯品会做了多少?2013年全部交易额160亿，不到百分之二十，其中只有一半是服装，还有足够的空间可以做。
2010年我们就彻底跨越了这个心理门槛，比别人起码提前了两三年。如果真存在这个问题，我们哪敢在一年之内追加B轮投资?唯品会的案例，不是我们比别人聪明，而是更深入，跟公司站在一起，所以理解得更到位一点。
我记得尽职调查启动时，唯品会已经与很多国内外品牌展开了合作，甚至包括迪士尼。访谈中，我们重点调研了他们的库存尾货处理方式。很清晰的一点是，传统的尾货处理渠道效率很低--找些人来拉走，或者在自己店里慢慢卖，或者组织商场促销--不能在很短的时间内处理完。唯品会就提供了这样一个渠道，在很短的时间内，比如一个礼拜，把其他渠道两三个月才能做到事情做完。
直到最近去南京调研品牌商，某知名的线下品牌老板，一开始认为这种方式做到一二十万的库存处理就算了不起，上线之后立马感受不一样，“原来可以卖这么多”。一传十，十传百，圈子里的人就都知道了。所以，口碑的效应不只是在消费者端，也发生在品牌端。值得一提的是，唯品会的天使投资人都是品牌商出身，因此比圈外人更到位。
而在闪购模式中选中唯品会的原因，首先是这家公司的定位。他们从定位奢侈品调整到面向大众市场，速度非常快--这是唯品会创始团队做出的第一个最正确的战略决策，体现了其商业判断能力。红杉认可他们已有的定位。
做奢侈品电商存在一些问题，尤其是缺乏稳定可靠的供应链，只能靠八仙过海各显神通，这批货用这个方式，另一批再换个方式，不能起量，直到今天仍有很多奢侈品品牌不愿敞开给你购买。
定位在大众市场有几个优势：第一，在很多地方，比如三四线城市不容易买到这些商品;第二，价格便宜对工薪阶层有吸引力。对顾客来说，即便是六个月前甚至去年的款式也没有关系，因为在本地市场上还没出现这个款式。第三，三四线是口碑传播的城市，地方更小，生活节奏更慢，更简单，产品的吸引力也更大。北上广原本就有这些品牌的折扣店，买打折尾货还牵涉面子问题。
