对唯品会来说，他们主要面对的女性受众本来就具有较强的自然传播属性。比如护士、老师，聚集性、传播性很强，有时间有需求，收入不是特别高。一个护士买到一款好东西，她周围一圈人很容易都知道。
第二，这个团队的确不一样。温州人的特点，既有犹太人与生俱来的商业嗅觉，迅速的决策能力，能够发现商机、抓住商机、立刻执行，这是温州商业文化的特质。同时，他们又不是老土的人，一个(洪晓波)在法国生活工作那么多年，一个(沈亚)在广州做国际贸易多年。我后来了解到，沈亚出生书香门第，他的兄弟、父亲都是很有文化的知识分子。而他本人之前在广州做国际贸易，视野很有开放性。
沈亚与洪晓波两人之间充满默契。第一次在他们的透明办公室见面，觉得很有意思，后来天天见面习以为常，但事后想来，我到过的公司里，还没有第二家像他们这样的两位创始人在同一个办公室里办公的，给我们一种something special的感觉。
第三，我们在尽调中看到，唯品会的业绩的确不错。每个月的增长速度很快，仓库总是因为订单太多而爆仓，他们当时也感到头疼。
资本进入后
B轮投资之后，随着公司业务渐好，我们发现可走的路很多，处处都是诱惑：可以进入不打折的新品市场做常态销售--中国还没有一个真正的线上百货公司，持续正价售卖时尚商品，这个需求也是很大的;或者考虑做泛品类的平台。
做加法还是做减法，扩张做不同的事还是专注做一件事?沈亚在战略抉择中起到了非常重要的作用。经过多次董事会的讨论，我们形成共识：“做一家专门做特卖的网站”。这是董事会成员和公司高管一起提炼出来的，是对过去的一个总结。
但特卖也是有可拓展性的，一开始的“特”只是指特价，后来也可以指特别的商品、特别的时刻、特别的方式。特字可以演化，品牌的定位也是可以演化。我们不介意大家理解成特价，先让你认识我，再往前走。
专注度是很大的保障。如果说第一次从奢侈品的转型是将一个错误改正，第二次就是把做对的事情贯彻下去，即所谓的“宜将剩勇追穷寇”，不遗余力地坚持。
库存问题之后，二级市场又向唯品会提出竞争的质疑：当当做闪购怎么办?京东也做特卖怎么办?沈亚回答说，“我们就是专门做这个的，公司几千号人就是为这个而生的;不相信的话，只能用业绩来证明”。实际上，并没有出现像唯品会这样，用自营模式做闪购的公司。
关于闪购的供应链，可以对照两家美国的线下折扣连锁，TJX和Ross。前者市值四百亿美金，后者就小很多(注：150亿美金)。原因之一在于，前者的买手团队是后者的数倍，一个买手可以只买男孩子的鞋，对鞋的面料、价格、供应商渠道、生产商、上游产业链都非常清楚，有什么变化都随时知道。后者在专注程度、打交道公司的数量等方方面面就差一截。唯品会和TJX类似，买手团队庞大而细分，他们整天与供应商混在一起，对自己所在的领域比谁都懂。再加上电商的数据，整合很深。
