现实与未来
唯品会目前的重点还是把用户群放大，1000万用户太少。品类上需要扩充和加强，吸引更多的用户。从自己的框里走出来，在品类上进行扩张，是考虑到自身能力到了新的阶段。当年做减法是因为没信心，现在船更大更稳，可以更有信心地去做一些实验。目前在几个品类中可能做得比较深，但相比服装，护肤品做得就不够，需要拉上去。收购乐蜂即是出于这一考虑。
对于并购一事，媒体的重点多放在“红杉做局”上，这是个很大的误解。我前期没有参与到并购交易中。直到交易前夕的董事会上才知道交易的细节，而且也不能参与投票。因为交易对象也是红杉投资的企业，所以我要避嫌。
红杉如果真有“做局”的能力，那可就呼风唤雨了。作为一个小股东，红杉能够左右优秀的创业者吗?谁这么想，可以去试试看。沈亚是个非常成熟的企业家，很老到的商人，不会你说东就是东。李静也是一个很有个性的人。她从媒体出身，能把乐蜂的零售业务做成这样子我非常佩服她，这个时候把乐蜂交给一个更适合接盘的伙伴，能把乐蜂带到更高的地方，我认为是非常正确的决定。
当然，红杉在过程中有作用吗?要说有，也有。红杉每年的企业家年会都是我们组织的，沈亚和李静早就有机会在一个场合里认识、互相交流，但是后来的并购想法、决定都是CEO们自己做出的。
此外，唯品会也在通过汽车等品类进行探索，将网站的人群定位从女性扩展到男性，而非迁移。看车的人群也会看电子产品、汽车配件，男性用户较多。哪怕当前转换率还有待增加，但吸引了他们花时间在上面，增加了男性用户和网站的交互，就是一个很好的现象。
唯品会现在所做的尝试并不冒进，一切以结果说话。结果好就多做;结果不好，要么少做，要么根据结果信息，采用更巧妙的方式来做。电商需要不断创新。
对一家电商公司而言，最大的风险在于能否跟上消费者的消费习惯。为什么移动这么重要，因为消费行为正在朝这个方向变迁，移动电商是大势所趋。企业能不能跟得上未来突如其来的变迁，生死攸关。
其次，对于公司来讲，管理始终是挑战。能不能避免大企业病?能不能在高速发展过程中，还能够保持团队的执行力和效率?企业到这种量级之后，竞争已经演变为人才的竞争。我现在最关心的就是人的问题：是不是有足够多的牛人，每个岗位上是否有合适的人，怎么找到更合适的人?上市之前没有实力招到更多的牛人，现在有了这个空间和平台，有牌可打，要把牌打好。
上市一年之后，红杉有在做逐步有序的减持退出，我们退出的原则是尽量不对公司股价带来波动，我们也不可能总能在股票高点时退，完全退出的时间点还不好说，对公司的未来还是充满信心。至于我本人会不会继续留在董事会中，要看公司是否还需要我，认可我作为董事的价值。
