因此，目前的选择变得至关重要，已经没有足够的试错时间了。
从北美几十年商业兴衰历史来看，成功和失败几乎都可以归因于核心品类的演绎上。因此所有的选择其实都要围绕这个商业核心运营要素来进行。
首先，重新梳理整合目前的强势品类资源，确立突围方向
从兵法上来看，背水一战首要任务就是选择突破方向。零售企业的突破方向一定要从已经形成的强势品类入手。对于强势品类的确立，不能停留在目前的状态下，而需要向上整合资源和供应链。有一个简单的例子可供参考：凡是在北美有生活经验的人往往会发现一个问题：同样的蔬菜和水果，在西人开的超市中买的通常比华人超市中买的质量好而且保存时间长，结果当然是只要西人超市有的东西尽量在西人超市买了。笔者为此考察过物流环节，立刻就知道原因所在了：在第三方物流商那儿，西人超市的验货、冷链要求、运送时间等要求远远高于华人超市，当然这也意味着物流成本高。然而，笔者想说明的一点就是，如果想在互联网这个大平台上形成一定的强势品类，一定要从商品的源头开始，整合好供应链的每一个环节，形成可持续运营的强势品类的商品资源，这个资源的主要含义就是商品独特性和性价比。
其次，重构目前的移动、传统互联网和实体业务
关于这个问题，笔者最大的忠告是尽量忘记O2O、全渠道之类的时髦概念，而是专心将可用的各种技术进行有效组合，以一个正常的对待新技术和新渠道的心态和节奏去正常运营，在企业可以触及和影响的商圈内，形成有特点和有温度的商业氛围。
可以考虑的一个策略是以“移动做点，互联网做线，实体店做面”，具体解释一下：
“移动做点”。移动端作为一个未来信息和客流的主要入口，肯定不能放弃。之所以强调移动端“做点”，原因一方面因为移动设备的屏幕和浏览特点所决定，另一个核心原因是移动端要求的品类更加“聚焦、极致”，甚至要体现到单品程度。移动端运营的目标就是成为一个可以依靠口碑和社交网络自推广的入口，当然起步阶段的推广必不可少，但不能再重蹈传统互联网商城时代的覆辙。
“互联网做面”。因为已经有几年的运营基础，只是因为没有特点而已。因此要做的工作，就是围绕选择好的强势品类重新组合调整，对上支持移动端的运营，对下提炼实体门店的商品组合特点，以及扩大实体门店的覆盖范围，满足部分顾客的网络购物需求。在这个运营思想的指导下，可以大幅的裁减产传统电商的投入，用于移动端投资。
