赵晨表示，“新业务是单独的资源投入(保持独立性)，才能响应这个快速增长的市场。”言谈间其并不担心竞争，而是希望先建立消费者的信任，一同来做大市场蛋糕。
战法
在选定天猫国际的模式方向后，赵晨率领团队开始“全世界跑”寻找海外商家。商家的海外身份是天猫国际的定位王牌。但，如同中国电子商务研究中心分析师莫岱青所言，“天猫国际的难点又恰恰是在找齐商家。”
因为天猫国际对入驻商家的要求，除海外资质的准入限定，在中国国内退货、中文旺旺客服、支付宝接入等一揽子服务要求皆能满足的海外商家并不多。中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，“阿里的规划确实对合作伙伴有较高的要求，但是相比国内不断增强的购买力以及不断扩张的市场而言，海外商家仍然认为天猫国际拥有诱惑力。”
对于大牌商户来说，这些操作层面的细节亦不会成为其雄心的障碍，通常其在海外本土提供的服务标准更高，例如美国市场无理由退货时间为30天。而商品信息汉化、中文客服、国内退货点等事宜，天猫也有现成的代运营服务商生态体系支持，能帮助海外商家仅用一个月时间即迅速接入天猫国际，这是阿里相对于其他电商品牌的优势。
但，真正难点是战略选择。面对天猫国际的要约，零售商自问：“我的中国策略是什么?”自建平台还是依托合作方?品牌商不得不考虑线上线下的销售策略，以及既有跨国价格体系是否会摇摇欲坠?对大多已进入中国市场的品牌和渠道商而言需要时间进行自我调整。
以花王集团为例，旗下妙而舒纸尿裤是中国妈妈们的海淘热门货。相比用户自发的海外代购、进口贸易商渠道等，花王的天猫官方旗舰店等自建渠道销量相差悬殊。花王中国公关主管毛莉敏向《环球企业家》表示，“对于混乱的渠道花王能做得甚少，因为整理渠道需要精力、时间与投入，目前花王也只能先确保自建渠道的产品和服务质量。”
不过，尚未进入中国者大有人在。“阿里巴巴”这张响亮名片是叩开其大门的关键，况且彼时阿里已有三四年时间的海外布局，其中支付宝是最早出海建立合作关系的，这些关系便是赵晨最初依仗的资源，“我们其实当时就是基于支付宝建立的关系开始全世界‘乱’跑的。”他表示。
在“没网站、没流量”，天猫国际还只是一个概念阶段，赵晨回忆：“就是靠诚意，让人觉得你真的很想做成这件事。”一旦谈成第一家，便有榜样效应，他表示，“在香港拿下卓悦、SASA后，香港市场就不成问题了;台湾签下东森，台湾市场也就打开了;日本与Nissen合作，其他也就接连仿效而来。”
